竞争总会到来。对于一家像IBM这样经营百年以上的公司而言，这基本是最基础不过的常识了。因此，在转型服务提供商之后，IBM一直在研究服务产品的竞争力。而能否将在制造业里广受欢迎的供应链优化理论，应用于转型后的服务价值链来，则是IBM刻下正在进行的一项规模浩大的工程。 5hy7} *dR
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转型后的IBM已把业务专注于技术服务，IBM的供应链中已没有多少电脑零部件，而更多的是人力，分布在全球各地几十万的员工。2006年前后，当时我曾采访过负责推行GIE（全球整合企业）的IBM高级副总裁Marc，他提及IBM总部提出要打造一条人才供应链，借鉴制造业供应链中所采用的“成本、库存、进销存”等指标，来整合IBM在全球的人才库，目的是要实现，能够在最短的时间内，组建一支能力匹配，成本合理的团队，对于客户的项目作出响应。 WN{8gL&y
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正如IBM擅长于将其他的复杂的系统问题转化为数字模型，这一次，蓝色巨人试图将自己的员工“数字化”。每个人将被分解成为技能、薪酬、方位等具体指标的组合而成的抽象的“人”。当时，Marc称：通过人才供应链的优化，公司会不断挖掘个人的潜力，甚至了解一些个体都没有察觉到的潜在需求。换言之，你的老板会在你还没有开口要求加薪之前，就先写邮件断然拒绝你。 Bo 8f52|
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对于IBM的这一创新，我颇为着迷：这到底会是一种沦为形式的噱头，还是真正可以运转起来，并带来实际的经济效益。如果是后者，那无疑是管理上的一次匪夷所思的创新，但基本上是一件听起来让人不开心的事。毕竟，人不是一成不变的产成品。如何确定与每个人有关的参数值，例如技能？是否是用数字来描述每个人的某些行为方式、性格特点和习惯？是否要将处于动态之中的每个人的情绪变化都纳入到这一人才供应链之中。 _g/d/{-{Q
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事实上，IBM的人才供应链实验，和IBM公司新近谈论的“智慧的地球”，多少有些遥相呼应。从本质上，都是通过数字化的手段，来处理一些复杂的工作或者生活上的问题，进而能够带来效率的提高和成本的控制。基本上，可以视为IBM为了迎接“智慧的小地球”到来之前的一次自我“临床实验”。 ?m2FN< S
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关于IBM的人才供应链实验，前段时间，读到斯蒂芬·贝克的《数字天才》。书中，对于IBM的这一变革，有了后续的描述，那是在一个晚春的早晨，他驱车来到位于纽约州韦斯特切斯特县的IBM公司的托马斯·沃森研究中心基地，与IBM公司的数学专家萨默尔·塔克里蒂见面，塔克里蒂领导的团队正在负责汇总大约5万名IBM技术顾问的数字模型。作为管理工具上的一种创新，值得关注，因此，特别部分摘录翻译刊于美国《商业周刊》上斯蒂芬·贝克的新书内容： d+v| &y N
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塔克里蒂承认自己对这一研究项目也没有完全把握。他的想法是将代表高智商、高学历员工的复杂分子式逐个代入于预测寿命长短所用的数学公式相类似的方程式和运算法则。假以时日，塔克里蒂的团队希望为每名员工创建一个数学模型，所涵盖内容甚至包括员工的乖僻行为、上下班路程、朋友甚至冤家对头等所有特征。或许有一天，这些模型还能包含员工喜欢吃牛肉还是猪肉、对宗教有多虔诚甚至是怕蜜蜂还是极度讨厌花生酱等细节问题。再举例说，公司中可能有人在空气混浊的墨西哥城也能行动自如，但另一些人在那种环境下可能就会喷嚏连天。若果真如此，把这一问题列入模型自然也不在话下。总之，最终目的是让包罗万象的模型像血肉一样成为员工自身的一部分，如同真正活在他们各自独特的真实世界中一样。然后设计师们便可以驾驭这些模型，寻求最佳组合方式。 Qx E% C
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为汇总30万名同事的个性特征，塔克里蒂需要IBM每名员工的一切信息。他雇用了大约40名专业领域涉及数据挖掘、统计甚至是人类学的博士，帮助梳理海量数据。年终评定等个人档案在IBM属于不向任何无关者公开的绝密，但其他信息理论上允许人手一份。通过审视个人简历和项目从事记录，塔克里蒂的团队可以为每名员工建立一份技术和经验档案。在线日程表则可以显示员工如何利用他们的工作时间和会见什么样的客人。对于塔克里蒂和他手下的博士们来说，借助追踪手机和掌上电脑的位置变化，员工每日行动路线尽在掌握。而电话和电子邮件记录能让每名技术顾问的社会关系网显露无遗，比如他们把邮件副本抄送给谁看？又或者他们是否向特定人士“秘送”邮件？ 5OGwOZAj52
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这些隐藏信息可以揭示公司内部非正式关系网的发展壮大。举例说，可以借此发现一名中层经理是否正在私下组织一个把老板排除在外的小团队。进而，专家认为，通过分析邮件可以找到那些不能合群的员工。接下来的问题是，这些人是否变得压抑并试图跳槽到IBM竞争对手那里？塔克里蒂的团队可以在资料中寻觅信息，看看他们对世界上哪家公司有意。 rwUhNth-Qh
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即使不去阅读全部电子邮件，塔克里蒂和同事也可以知道每个特定的员工小圈子中爱谈些什么样的话题，并借以判断这个关系网的性质。他们还能发现这些小圈子在不同时间谈论的事情有何不同。比如，两名员工可能从周二到周五都在讨论软件程序，唯独每周一会用大半天时间互发邮件，聊聊上周末的橄榄球赛事。卡内基—梅隆大学社会关系学资深研究员凯瑟琳·卡里说：“下一个重要突破在于如何利用这些工具并把它运用于安排企业日程和生产项目。” =v\}y+
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