[分享]“说”与“做”的鸿沟 [复制链接]

在许多组织中，善于”说”非常重要，许多领导者很自然地看重那些会说、善说的人。这一点也不奇怪，一方面，作为领导者，他们的成功依赖于沟通——确定目 标、制定战略、进行决策、传播理念、发挥影响力，他们一般也远离具体的操作事务；另一方面，他们了解具体事务是否完成、完成得怎么样的方式主要是听取汇 报，那些掌握了说的技巧的人能更好地进行汇报。此外，我们每个人都乐于与善于沟通的人交往，都乐于听到有趣的看法、有见识的意见，而很少去评估这些看法、 见识的对于实践的价值。
人们重视”说”可以理解，但是过分看重它可能让我们落入一个”不为人知的鸿沟”——”说”与”做”之间的鸿沟。有的时候，”说”甚至妨碍了行动。在商业环境中，”说”并不限于口头沟通，也包括计划、报告、会议、演示等。
常见的说与做的鸿沟有：花大量时间与精力制定了计划，却没有真正去推进；与实际行动（做）没有关联的”说”流行于组织之中，自成一套空转体系；讲话时显 得”头脑清晰、通达事理”的人被赋予重任，而不是依据完成任务的能力；高超的报告技巧掩饰了失误的事实；有人凭借沟通技巧获取资源，而真正需要的部门却无 法得到……
我们不是说我们不必持续地改善个人的沟通技巧、改进组织的沟通方式，而是意在提醒这样一点：在有效沟通的不远处就有着一个陷阱，我们经常掉入”说”的恶性 循环而不自知，因为这很契合人类组织的运行逻辑。一旦认识到这一点，我们就更容易采取有效的行动弥补”知行间隙”（the knowing－doing gap）：奖励与提升实干者；鼓励简单而有效的解决方法；建立自由表达的组织文化；以及领导者以身作则。
“说”的恶性循环
很多时候，我们根据人们所说的评价他们，而非根据他们所做的或推动他人行动的能力。而且，善于说话的人常常被认为是具有管理才能。有点极端的例子是，一家 大公司通过层层推荐的方式表彰杰出技术人才，最终却发现，那些经过小组、部门、工厂、总部各层上报的名单上，他们的直接经理给他们进行的评级显示，他们绝 非最优秀的技术人员，有一个人（这里称他为”张刚”）的评级甚至是”技术技能需要改进”.究竟出了什么问题？
调查发现，在遴选杰出技术人才的过程中，一些奇怪的事情自然而然地发生了，但并不是有人在搞鬼或者有什么猫腻。张刚根本不在他的直接经理的推荐名单中，身 处一线的经理们自然对他们的技术明星的能力了如指掌，他们一般会推荐那些技术好的人。张刚善于表达，善于说服别人，是个优秀的人才，不是技术最好的人。他 是个技术人员和中层管理人员沟通的最佳桥梁，他懂技术，又掌握勾通技巧。但这个名单逐级上报，中间的某个环节管理层可能会这样说，”昨天张刚做了一个很棒 的演示，他怎么不在名单上头？”于是，他就替换某个人出现在名单上。对于管理层来说（以他们的看法），技术只是诸多评价标准之一。这一情形在每一层都可能 上演，本来意在推举出最优秀的技术人才，那些具有”管理才能”的人却自然而然地出头了。但是，这中间并没有人做错了什么。
实际上，那些说得多的人往往被视为领导者。伯纳德.巴斯（Bernard Bass）的领导力研究显示，”无论发言质量如何，相对于那些少言寡语者，说得多的人总是更容易在新的群体中成为领导者，更易于被旁观者视为领导者，更容 易在群体内外产生影响力，更能左右大家的决定。”事实上也正是如此，当一个人在组织中的地位越来越高，他通常会说得更多，有更多的发言时间，也被希望说得 更多。
在组织中，人们通过谈话获得领导地位，获得领导地位后进行更多的谈话，一个必然的结果就是，鼓励人们把更多的时间花在”说”上，试图以”说”来获得影响力。
一般说来，常识或简单的解决方案不能显示说话者的水平。长达几个小时、有很多复杂幻灯片演示、看法复杂令人费解的解决方案，通常会显得比只有寥寥数语的说法更有说服力，尽管它们传达的要点可能完全相同。
说话者也倾向于使用大量的新词汇或自己根本不明白准确含义的术语。遇到这种情况，许多人潜意识的心理反应是，”这些我根本听不懂，他肯定很厉害。”随大流 表示赞同比站起来说”我不懂这个，请重新讲解一下！”容易多了，后者往往会显得有点愚蠢。要改变这一点，我们或许应该明确这样的共识：那些把事情复杂化的 人，一定是自己根本没有想清楚，我们感到迷惑，错在他，而不在我们。真正好的解决方法一定是简单明了、易于理解的。
有的人争取到发言机会时，常常说些”大而空、完全正确”的话，这种把戏倒是很容易被识破。更难识破的是那些显得很有见地的批评意见，批评他人总是能使批评 者显得聪明，哈佛商学院特蕾萨。阿玛比尔Teresa Amabile　的研究显示，在外人看来，撰写负面书评的人虽不讨人喜欢，但与从正面评论同一本书的人相比显得更聪明能干、更专业。如果任由批评者贬低他 人、抬高自己（尽管他们也常常是无意识的），组织可能会形成一种异常消极的文化，解决方法是，在提出批评意见的同时，请同时给出建设性的意见，回答”怎么 办”这个问题。
从”根据他人所说的进行评价”，到”每个人争取说得更多”，说的恶性循环的终极阶段是，”以说代替了做”.对于管理者来说尤其容易如此，正如《执行》一书中所说的，许多管理者似乎认为他们的任务是进行决策、制定战略、安排计划，然后自有他人去做事。
“以说代替做”的组织常常会这样：遭遇问题与困境，第一反应是召开会议、制定应对计划，制定了计划之后就认为问题解决了；认为说得多就是做得多，计划、会 议、报告被认为是行动本身；组织中往往有一整套正式的沟通体系，有着正式的报告、会议、手册，有着多个委员会负责组织正式会议。在这些组织中，极端的情况 是，”说”自成一套空转体系，实际运转、做事与说的可能完全没有关联。
采取行动
通过以上分析，我们了解”说的恶性循环”.但是，如果不采取行动，我们也就掉入了”知行间隙”之中。对于组织来说，可以采取这样一些方式跨越”说”与”做”的鸿沟。
依据实际业绩进行评估，奖励与提升实干者 组织中空谈盛行的原因是，那些听起来很机敏、很有见识的空谈者得到奖励、得到提升，而那些真正有实际行动能力的实干者却只是被要求继续做事。根据实际业绩 进行评估，而不是根据印象进行评估，是改变的第一步。在组织中，员工得到奖励和获得提升的标准，不应该是他们所说的，而应该是他们所做的和推动他人所去做 的。
防止空谈的方法是，采取措施监控目标。Cypress半导体公司的做法可能极端，却是极好的例子：当员工承诺要何时完成某项工作，公司就把其承诺输入计算 机系统，到时若未完成，他们的计算机就会死机。将人们所说的要做什么记录下来，事后进行对照，是杜绝空谈、促进行动的最佳方式。
鼓励简单平实的表达方式，避免繁复精巧 真正有效的东西往往是简单平实，甚至简单到像常识一样。在所有的沟通技巧之中，直截了当、清楚明白是排在第一位的。我们应鼓励经过思考的语言，而不是漂亮的语言。
人们倾向于认为，只有复杂的方案与计划才能完成任务，他们相信复杂的计划，也投入大量资源与精力于复杂的计划。这种看法至少可能有两个错误，第一，花哨繁 复的说法一定是没有触及问题实质；第二，繁复、模糊的计划往往难以实施，要让整个组织中的人都理解、并行动起来，它往往很难奏效，也就是”说”很难变成” 做”.建立自由表达的组织文化，鼓励积极开放的对话 在组织中，如果所有的事情都要依正式途径讨论，需要严谨写作的报告，如果会议是讨论问题的主要方式，那么空谈就会兴盛。拉里。博西迪在《执行》中说，”在 一般的公司会议，与会人员之间的讨论通常都是拘束而讲究辞令的。为了避免对抗，很多人甚至会避而不谈自己发现的问题。……这样的会议丝毫不能促进问题的解 决。”他鼓励”通过开放、真诚和随便的方式”进行沟通。杰克。韦尔奇的口头禅是，”要想做到坦白，谈话不能过于正式。”要鼓励率直的谈话，而不是在委婉表 达中迷失。
领导者以身作则，采取行动 在组织中，领导者的行为决定其他人的行为。领导者以身作则，采取行动跨越说和做的鸿沟，并不说让领导者去做事务性的工作。领导者以身作则指的是，在制定决 策之后，领导者应该去”跟进”，确保计划得到执行；鼓励平实有效的表达方式，他就应该要求所有到他手中的计划应该是按这种要求准备的，有具体的行动计划。 斯坦福管理教授杰费里。菲佛说，”领导者创造一个环境，塑造一个榜样，通过他们的行为，而不是言论，引导人们的行为。”夸夸其谈盛行，却没有实际行动，那 么，你的组织可能掉入说与做之间的鸿沟。你要做的事就是，采取行动。