[本版公告]戴尔中国架构调整内部竞争成隐忧 [复制链接]

在经济危机面前，各跨国巨头可谓八仙过海，各显其应对神通。联想先是合并亚太区，继而对最高层领导进行调整。而此间其老对手戴尔也没闲着，该公司则改变以往的按区域划分业务模式，转为按客户类别进行划分。 kXEtuO5FUM  
对此，中创国发投资顾问（北京）有限公司副总裁赵亚洲认为，按客户划分可能更容易进行产品定位, 能够满足不同消费者的差异化需求，但若处理不好容易形成内部竞争，容易产生混乱。 8 ?" Ze(  
按客户“一分为四” 0 {,h.:  
“这样划分可以离客户更近，可以更快地满足客户的需求。”2月11日，戴尔中国公司新闻发言人张飒英对《华夏时报》记者确认戴尔中国公司确实进行了组织架构调整，“戴尔今年的重点是将围绕这四大块业务，更加贴近客户。” X(b1/lzA  
今年1月4日，戴尔公司宣布了其全球组织架构的重组方案，除了已经独立运营的消费业务外，戴尔将其运营部门按照客户规模、类型划分为三个子部门，分别为大型企业、政府及教育行业、成长型企业(即中小企业业务)，而非此前的按照区域划分版图。 x5PP
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春节后有消息称，戴尔中国公司也开始按总部规划进行了调整。其中戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵毅达将兼管亚太及日本地区的成长型企业业务，大中华区成长型企业由许肇元负责；容永康负责大中华区大型企业客户；李国庆负责政府及教育行业；杨超继续负责戴尔大中华区消费业务。据悉，这些负责人实际上之前就已经负责这些业务。 tIp{},bQ^  
而闵毅达的大中华区总裁一职将保留，但仅为虚职，主要作为戴尔在大中华区公共事务的统一代表，闵毅达最主要的工作职责为亚太及日本地区的中小企业业务。大中华区四大业务各自单独向亚太区或美国总部汇报，闵毅达可以“协调”上述分管负责人，但不再存在以往的上下级汇报关系。 wI>h%y-%!  
另外值得注意的一点是，戴尔还将整合大中华区家用渠道及商用渠道，即家用渠道以后可以销售中小企业商用产品，商用渠道也可以销售家用产品。 .?Auh2nr  
据悉，戴尔大中华区的家用渠道由消费业务部门拓展而来，均为合作而来的渠道商，中小企业商用渠道大多为戴尔自建的中小企业解决方案中心。 /sV?JV[t  
调整应对业绩下滑 5}7ISNP;f  
IDC对2009年PC产业预测显示，全行业的前景惨淡，其将2009年全球PC出货增长率从13.7%大幅下调至3.8%。而另一家市场调研机构iSuppli也宣布将2009年的PC出货量预期下调2/3，iSuppli认为出货量下降的主要原因是全球经济的迅速恶化。 (Z 8,e  
随着全球经济的不景气，PC巨头的业绩也受到极大影响，联想集团公布的截至2008年12月31日第三季度业绩，净亏损9700万美元，据悉，这是联想11个季度以来的首次亏损。而戴尔去年第三季度财报数据也暴露出业绩下滑趋势，其第三财季净利润为7.27亿美元，同比下滑5%；营收为151.62亿美元，同比下降3%。 /4-}k  
严峻的业绩形势让戴尔不得不调整架构，以应对经济危机。戴尔在一份声明中如是表示：“客户需求越来越由他们使用技术的方式来界定，而不是他们使用技术的地点，这就是为什么我们在解决他们的需要时不会让自己被地理边界限制。” p_9g|B0D  
“按客户划分可能更容易进行产品定位, 能够满足不同消费者的差异化需求。”赵亚洲2月11日接受《华夏时报》记者采访时分析称，“但实际上它的渠道不可能不按区域走，因为即使是央企也不可能都统一采购, 央企下面子公司分散在各个省市，实际上很多采购权在他们手中，它这样分，是一级分法，大企业业务下面肯定还要分区域，是二级, 只不过是先分客户类别，再分区域，而且我不了解他们大企业和成长型企业划分标准是什么，比如：资产超过1000万的属于大企业？” }+_9"YQ:  
赵亚洲不无担心地称，对这种按客户划分的方法，“若处理不好容易形成内部竞争，产生混乱”。 ,S0UY):(A  
不过戴尔公司创始人兼首席执行官迈克·戴尔对外发表声明称：“已经为从区域业务向真正全球化业务的过渡打下了坚实基础。” ;le0QA Pf  
当然戴尔此次业务重组能否成功最终还要看市场的反应，毕竟市场是检验企业决策正确与否的最终标准。（编辑：Kobe）